如何提高國有資本的配置效率
，做大做強縣域投融資平台
？通城縣大刀闊斧構建“大國資”體係
，即把原來由縣直單位分散管理的國企
、國資全麵整合
，組建城市發展建設投資集團
，打造投融資
、建設、運營一體化的縣域“大型”國企
。改革兩年
，激活一池春水
，效益提升
、管理優化
、人才集聚
、品牌效應溢出
，成效初顯
。
20多家小國企攥成一個拳頭
初秋時節
，通城縣雋水鎮通城大道88號
，一棟並不顯眼的大樓門口
，掛著“通城城市發展建設投資（集團）有限公司”的招牌
。
招牌上的字不大
，其來頭可不小——城發集團下轄建工
、水務
、公交
、能源
、礦業
、農投
、教投等7個子集團公司和城發置業
、雋達旅遊
、華美傳媒、馬鞍山陵園
、人力資源服務中心等5個實體公司
。
幹嗎要弄這麽個“大塊頭”？通城縣委書記熊亞平表示
，要理直氣壯做大做強做優國有企業
，分散的資源隻有攥成拳頭
，才能形成合力
，進而提升競爭力和區域發展帶動力
，實現國有資產保值增值
。
改革前
，該縣20多家國企大多由職能部門代管
，政企不分
，普遍規模小
、效益低
、管理亂
，養了一大批閑人
；作為政府投融資平台的縣城投公司
，受製於業務單一
、人才匱乏
、融資能力低等因素
，多年入不敷出
。
向改革要紅利
！2018年8月
，通城縣委縣政府決定
，組建城發集團
，將原來分散在縣直單位的“小國企”
，按業務類別統一劃轉到7個子集團公司和5個實體公司
，實施人財物統一管理
，推動城發集團市場化轉型
、產業化運營和精細化管理
，成為全新的國有資本投資運營平台
。
城發集團董事長張偉說
，七大子集團合並了不少“同類項”
。比如
，建工集團融合了原來縣住建局所屬的市政公司
、縣交通局所屬路橋公司
、縣水利湖泊局所屬水電工程公司
，實現了工程資質共享
、機械設備共用
，人員統一調配
。
為做大城發資產底盤
，該縣將國有水電站
、鄉鎮自來水廠
、汙水處理廠
、經濟林場、園林等資產資源通通注入城發集團
，使城發總資產達200億元
，淨資產過百億元
。
下屬企業多、人多
、資金流量大
，如何有效防範風險
？城發集團實行集中管黨
、集中管人
、集中管錢的“三管”機製：縣紀委監委設立派駐城發集團紀委辦公室
；設立人力資源部
，對下屬企業人員招聘
、任職
、薪酬方案統一管理
；成立財務管理中心
，對下屬企業財務集中管理
，運行4個月來共退回不合規業務293筆
，金額795萬元
。
“一個池子蓄水
，一個龍頭放水
。”熊亞平說
，要通過改革盤活資源
、激發活力，將城發集團打造成法人治理結構完善
、具有現代化經營管理水平的縣域大型國企
。
盤活資源拓寬融資渠道
在城發七大子集團中
，公交集團是個“困難戶”
，一度虧損累累
、資不抵債
，756名在冊職工
，在崗者不到一半
。
咋辦
？城發集團總經理兼公交集團董事長羅毅介紹
，客運實施“大改小”
，將原來跑武漢的31台大客車換成150台的7座至9座商務車
，加開到嶽陽的班車至每天24班
，上座率均大幅提升
；對接嶽陽三荷機場航站服務樓
，為旅客提供一站式服務
。
過去
，很多無資質的黑車
、網約車充斥通城校車市場
，公交集團將全縣279台校車統一收購
，共削減校車79台
，每年節約養車成本近500萬元
。成立渣土運輸公司
，組建商品混凝土公司
，並與永安保險合作成立車輛保險部
，從事車險代辦業務
。
“預計今年公交集團營收2500萬元
，企業年度虧損將從700多萬元減至300萬元以內
。”羅毅說
，目前員工分流正有序進行
，預計年內在崗員工可控製在270人以內。
通城砂石
、高嶺土等礦產資源豐富
，礦業集團與湖北地質四大隊合作開發高嶺土資源
，發展陶瓷建材
，預計明年贏利5000萬元
。城發實行土地一級開發
，采取“1+1”模式融資
，土地儲備和配套設施建設分批推進
，大大提升了土地的含金量
。能源集團整合全縣19個國有水電站資產
，與湖北能源集團合作開發湖南臨湘至通城天然氣長輸管線
，建設加油
、加氣
、充電一體化綜合服務站
。
水務集團接管7個鄉鎮自來水廠和8個汙水處理廠後
，自籌2200多萬元推動汙水處理廠正常運營
、完善自來水廠配套管網
。通過改革和治理“跑冒滴漏”
，去年該集團營收3689萬元
，利潤509萬元
，同比增長15%
，是改革前的3倍
。
開發建設投資巨大
，錢從哪裏來
？
兩年來
，城發融資戰果輝煌
：2019年
，獲貸15.75億元
。融資項目包括
：向農發行貸款7.3億元實施礦山修複
、尾礦治理
、土地整治項目
；融資8900萬元打造柳堤濱河公園等
。今年
，城發計劃融資20億元
，已有12個項目獲銀行授信18.75億元
。今年
，城發集團還向上交所申請發行8億元棚改項目收益債券
，年底有望上市
。
融資渠道的打通
，與城發實力的大幅提升密不可分
。
2019年
，城發集團交上了一份亮麗的成績單
：營收5.63億元
，利潤5500萬元
，納稅3000萬元
。
隨著事業越做越大
，城發對人才的吸引力也不斷提升
。去年以來
，城發共向社會公開招考38名專業技術人才
，包括7名碩士研究生。城發集團黨委副書記楊誌強表示
，人才是第一資源
，今後城發將以優厚的待遇
、更大的舞台
，吸引更多經營管理
、專業技術人才
。
提升縣域治理能力的有益探索
盡管受疫情衝擊
，但今年城發集團各項業務仍在快速發展
。
8月底
，高均為11層的城發集團總部大樓和金融傳媒中心大樓已封頂，17層的人才公寓樓正在裝修
。湖北工建集團項目經理高健介紹
，該項目由城發集團總投資2.53億元
，總建築麵積約2.6萬平方米
，年底交付後將成為通城CBD
。
誠如熊亞平所說
，城投改革是提升通城縣域治理能力的一個突破口
，城發集團在整個縣域的發展中承擔著巨大的融資責任和建設任務
。近3年
，城發集團共籌資36億多元
，建設15個美麗鄉村
、5個城市公園
，打通城區東西路網
，新建3個棚改安置小區
，發揮了一般市場主體難以替代的作用
。
截至目前
，城發集團在建項目35個
，總投資50億元
，包括投資9.5億元的藥姑山中醫藥產業園
、投資4.6億元的白沙棚改安置小區以及龍潭水廠改擴建
、內衝“中華古瑤第一村”景區開發等項目
。
“通城城投體製改革符合當前國企改革的方向
，即國企要積極向非競爭領域
，基礎設施
、民生等領域拓展發展空間
。”中南財經政法大學教授石軍偉認為
，PG電子直營站融資都以優質項目為基礎
，若風控嚴格
，可有效規避過去許多城投公司盲目舉債帶來的政府債務風險
。
省發改委調研組認為
，通城構建“大國資”體係
，通過要素統一調配發揮整體效能
，實現了從“輸血”到自身“造血”
，再到向城市建設“供血”的華麗轉身
。該縣全力將城發打造成土地一級開發商
、基礎設施綜合投資運營商
、城市資源開發商
，運用各類金融工具拓寬融資途徑
，形成生生不息的資本循環
，值得借鑒
。